Metamorfosis en la oficina

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Metamorfosis en la oficina

Por Silvana Santoni y Sherezade Purica.

 

 

Metamorfosis significa transformación, hace referencia a la evolución o al cambio de una cosa que se convierte en otra. Ese fue el desafío que atravesamos junto a la Gerencia de Operaciones de un muy importante Banco Público. En el mismo lugar, con las mismas personas y herramientas, lograr cambiar la forma de hacer y de pensar. Evolucionar.

 

COMENZAR EN LOS PROCESOS, LLEGAR HASTA LA CULTURA

 

Sabemos que las oportunidades de mejora en los procesos pueden ser sencillas de descubrir. Pero hay factores de la transformación que, de descuidarse, entorpecen y hasta pueden invalidar la más próspera de las oportunidades. Estos son las dinámicas de interacción, la organización de las tareas, la manera de gestionar, la alineación de visiones y, lo más importante, el “aire” que se respira y con el que se hacen las cosas. Las personas hacen a la cultura y la cultura se come la estrategia en el desayuno, decía P. Druker.

 

Así, las personas resultaron ser el eje central de esta transformación. Y, con la certeza de que el cambio necesitaba desplegarse de adentro hacia afuera, aliamos estrategias con los responsables de Recursos Humanos para involucrar y empoderar a las personas alcanzadas por los cambios.

 

EL DESEO DEL CAMBIO

 

Los cambios no se nos dan a todos de la misma forma, y no los procesamos a la misma velocidad. En las organizaciones pasa algo similar y en cada cambio se ponen en juego su historia, la antigüedad de su gente, los incentivos (que a veces no incentivan) y las experiencias anteriores. Todo condiciona a la hora de llevar adelante una transformación.

 

Nuestro primer paso, basados en el modelo ADKAR (Awareness – Desire – Knowledge – Ability – Reinforcement), fue plantar la semilla de la necesidad de cambio en las personas clave e identificar a los sponsors para lograr un consenso integral: la Gerencia de Operaciones del Banco debía subirse a la ola de evolución que el mundo, y sobre todo la industria financiera, ya estaba transitando.

 

Por un lado, trabajamos con los gerentes potenciales del área combinando técnicas de Design Thinking y Team Building para ir decantando evolutivamente la nueva forma de gestión; y llegamos a la construcción conjunta de la nueva estructura organizativa sustentada en las ideas, proyecciones, lógicas y necesidades de sus protagonistas. Esto les dio la confianza para defenderla, presentarla y encarar las dinámicas que el desafío de la transición les demandaría.

 

En paralelo, con jefes y asistentes trabajamos distintas dinámicas. Algunas fueron para concientizar sobre el cambio que se acercaba, otras para visibilizar el camino y sembrar la semilla del deseo de cambio. Estos intercambios nos permitieron identificar los agentes de cambio, personas con muy buena predisposición para la propuesta, que fueron claves para ir contagiando al resto de las personas.

 

PULSO

 

Para testear cómo se sentían los equipos durante el proceso realizamos una encuesta de pulso. Fue un momento clave para el proyecto porque, históricamente, la Gerencia tenía una tasa de respuesta muy baja a cualquier consulta.

 

Para revertir esa tendencia planteamos algo distinto. Utilizamos un formato analógico, es decir, una encuesta en papel que se depositaba en un lugar y momento determinado. Y lo logramos, captamos su atención y obtuvimos una tasa de respuesta superior al 80%.

 

Pero lo más importante fue que el pulso nos sirvió para entender en qué momento estaban, qué habían entendido hasta ahí y qué expectativas se habían generado. Ese fue el input para trabajar temas puntuales y poner en uso nuevas herramientas.

 

CONSTRUIR LAS HABILIDADES

 

Armamos dinámicas con distintas finalidades, combinando agentes de cambio, detractores y neutrales. Se generaron espacios dedicados a la acción, en donde todos participaron y tomaron diferentes roles. La mirada puesta en el cliente enfocó el propósito de cada tarea y cada rol y, al mismo tiempo, realzó el valor de la contribución individual para el proceso en su conjunto.

 

Trabajamos habilidades de liderazgo, empoderando a los jefes de equipo y proveyéndolos de herramientas Lean para ayudarlos a llevar adelante dinámicas de trabajo más ágiles.

 

EL RESULTADO

 

Fue un recorrido intenso, pero la metamorfosis se había logrado.

 

La Gerencia de Operaciones contaba con un nuevo Líder, validado y respaldado por su equipo. Dejamos células de trabajo, con hábitos de gestión de equipo, como briefing y tableros al estilo KUDO, que comenzaron a generar y pensar indicadores para dar visibilidad de su labor. Todo un equipo trabajando en sinergia con un nuevo rol clave, el de mejora continua. Y, sobre todo, dejamos una Gerencia de Operaciones trabajando en sintonía.